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宗庆后:“达能事件是我们发展中付出的学费”

2008年12月9日 次数:


    这位被下属称为“面容清秀、典型的杭州男人”的长者,始终面带微笑,讲话时甚至有些慢条斯理,语声也不高。但是,当30年的风风雨雨,那些在许多人看来甚至有些惊心动魄的往事,被他以简单、轻松、不容置疑的方式讲出来时,你会恍然大悟,这就是宗庆后,和传说中一样的强势、自信。

    “企业管理者应该专制、开明”

    宗庆后的办公桌上放着一张经过PS的照片,照片中的宗庆后骑着战马,披坚执锐,似乎率领千军万马在冲锋陷阵,身后是一片红色的“宗”字大旗。

    “商场如战场,市场经济就和打仗差不多。一支军队,一盘散沙,没有统一的号令,肯定打不好仗。企业也一样,我在企业中要求严格管理,要求军事化组织,必须令行禁止。有时候我开玩笑说,企业也分军政、训政、宪政,娃哈哈现在就处在训政时期。”

    宗庆后很强势,也不回避自己的强势。“我认为企业必须要有强势的领导,有强势领导的企业都搞得比较好。”

    1991年,宗庆后的校办企业以8000万的价格有偿兼并了国营老厂——杭州罐头食品厂,“小鱼吃大鱼”,成立了娃哈哈集团。时至今日,哇哈哈只设有董事长和总经理,由宗庆后一人担任,不设副职。

    “市场竞争,企业必须要快速反应,有的事情,如果一班子人讨论来讨论去,就把时间耽误了。其次,副总经理下面会形成几帮势力,你斗来我斗去的,企业内耗也就多了。(不设副总)决策比较快,你定下后,他就只好服从,没有什么弊端。企业管理者就应该专制而且开明。”

    宗庆后的强势建立在自己对国内市场的熟知和判断上。

    1996年,娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司,生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。但宗庆后认为,在经营管理上,合资方没有发言权。“合资后,他们想派市场总监、研发总监,但来了以后派不上什么用场,就让他回去了。他没什么用场,就是过来搜集你的信息,你要他干什么?我当时说好了的,经营管理权是我们的,因为我感觉他们管不好,事实上他们也管不好。”

    据宗庆后介绍,合资前,娃哈哈有两条纯净水生产线,纯净水生意当时很好,合资后,宗庆后想投资7条水线,合资方不同意,“我看准了就投了,投下去就赚钱了,当时水的零售价卖到三块钱一瓶,赚了钱了,他也没话说了。”

    1998年,面对“洋可乐”独占国内碳酸饮料市场的局面,面对诸多担心和质疑,娃哈哈推出“中国人自己的可乐”——非常可乐。目前,“非常可乐”已占据了全国碳酸饮料市场总量的12%,在有的省份已经超过了“洋可乐”的市场份额。当记者问及宗庆后当年如何考虑此举的风险时,宗庆后反问到:“有什么风险?没什么风险!因为我对市场非常了解,整天在市场里跑。”

    著名经济学家艾丰表示,宗庆后这种“能人经济”在当时比较普遍,“主要经营者有能耐,企业就起来了,不是靠规范的企业制度,当时的市场也不太完善,有好多机会,如果一道一道程序走下来,可能时机就错过了”。

    “达能事件是我们发展中付出的学费”

    2007年,中国商业史上最激烈的合资冲突“达娃之争”将宗庆后推到风口浪尖上。对于自己在哇哈哈的“专断”,宗庆后表示,大的失误没有,否则也发展不到今天;小的失误肯定存在,“印象深的是在跟人合资上”。

    “当时我们希望找一个搞食品饮料的战略合作者,对我们企业进步有帮助。当时国内刚开放,我们外面没去跑过,外面的世界到底怎样,不知道。只知道达能是世界上第六位的食品饮料企业。当时国家也号召我们引进外资,实际上我当时并没有太大的需求,无非是跟你合作会发展的更快些。”

    “谈了一个多月,就签了合同。我们做事比较快,反正是你拿钱进来,我们也没什么好去考察的。当时他们是请律师做的,我们还没有概念请律师。合同厚厚的,一本一本的,100多本,你看都来不及,把主要条款谈好了,就这么签了。”宗庆后说。

    “当时我也不懂,他捡了个大便宜。他是按我的净资产算的,现在都是按照市盈率来算的,哪有按净资产算的?当时刚开放,不懂嘛,整个国家都是这样,哪个企业都一样,都是按净资产跟你合作。”

    与达能的合作,宗庆后坦言是“花钱买教训”,“花了大钱”。“现在看来,和他合资没什么好处。当时想着市场换资金换技术,人家也不可能给你。”宗庆后认为,这件事值得整个国家和民族去反思,是在发展中付出的学费。“这件事也是中国经济发展历程中一个里程碑式的事件。以前许多企业在合作中吃了亏,遇到强买强卖,都不敢声张,我们现在站出来和他们打官司。”

    “现在在搞全球一体化经济,应该说相互之间的合作也是可以的。你中有我,我中有你。这就是优势互补的合作。另外我认为是吸引外资也好,各方面要把握度的问题。”宗庆后说,“我们还是应该把自己民族企业发展起来。特别我们一些好的品牌,尽量不要轻易卖给外国人,”至于娃哈哈,“如果再和外资合作,肯定和原来不一样,要看他愿不愿意给我们高新技术,否则我们现在又不缺钱,又不缺市场,为什么和他合作?是你求我,不是我求你。”

    “30年发展下来,我们并不输给别人”

    “明年娃哈哈的目标是营业收入突破500亿元!”宗庆后自信地表示,金融危机不仅没有对娃哈哈造成影响,反而还带来了机会,“有的企业现金链断了以后,没法生存,就给我们留出了市场空间。我们现在没有银行贷款,去年公司各项指标增长幅度都在30%-40%多,去年全年利润是30个亿,今年前9个月实现的利润是38个亿。照这个速度看来,今年估计可以实现45亿的高利润。另外,今年娃哈哈还增加了1000多家经销商,共同为娃哈哈明年的计划奋斗。”

    从当年卖棒冰维持生计的校办小厂到今天资产逾百亿的大企业,宗庆后和娃哈哈的发展无疑是中国改革开放30年、民营经济发展的缩影。

    回顾30年,宗庆后说:“我是一个普通人,是改革开放解放了生产力,给了我机会。由于生长在特殊的年代,年轻时一直十分坎坷。家境贫寒使得我初中毕业就没有机会再读书了,上山下乡当农民。是改革开放的好政策,是小平同志的恩泽,使我从一个草民成长为一个企业家,成长为一个中国著名品牌的掌门人,也使娃哈哈以白手起家的校办工厂,发展为中国最大的民族饮料企业。饮水思源,涌泉报恩,我当然要尽力回报改革开放,努力让更多的民众共享改革开放的阳光雨露。”

    在宗庆后看来,改革开放30年,“是提高信心的过程,以前总感觉什么都是人家的好,这30年发展下来,感觉我们并不输给他们。”

    对于国内其他企业家,宗庆后表示,自己一直“埋头干事,不了解”。但对于自己的独女——从美国留学回国、身为杭州娃哈哈童装有限公司总经理的宗馥莉,宗庆后笑着说:“她的管理风格和我不一样,我管的粗,她管的细;我刚柔相济,她比较强硬;我对员工是以人为本,她是老板雇员关系分明。”

    宗庆后表示,自己属于“没有文化的一代”,但“有文化的一代,可能魄力没有我们没有文化的一代那么强”,希望将来自己的接班人又有文化又有实践经验,又能拍得了板,又能把问题考虑的很周到,“那就超过我了”。

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